关于如何进行收购整合，在美欧有一套由来已久的“标准”模式—— 速战速决，尽早消除重复成本，尽快转向单一运营模式。速度和果断，是最典型的特征。来自亚洲的买家往往较为谨慎，在稳定和速度之间，他们有时更看重前者，在整合过程中显得从容不迫。

随着中国企业在境外收购中变得更加活跃，管理层的国际经验不足和后备实力不够迫使其做出艰难抉择。企业通常凭借收购来拓展能力和业务覆盖范围。然而，当自身在对方市场上业务活动极其有限时，应如何对被收购企业进行整合呢？

如今，中国的收购企业极为多元化，以一应万、唯一“正确”的整合模式并不存在。据我们观察，几乎每一种做法都有可能在一种情形下大获成功，而在另一种情形下一败涂地。

不过，回顾过去十年的经验，大部分交易后管理可以大致归纳为五种方式。其中有两种算不上实质性的整合，只是对某项资产进行有距离的管理。其他三种均涉及实际整合，但程度高低不同：

• 放手式整合。收购企业保持目标企业运营的独立性，主要通过董事会对其进行管理;

• 修正重振式整合。收购企业利用任命管理层、薪酬、激励和财报向独立资产施压，推动其提升绩效;

• 全面式整合。尽可能将目标企业纳入收购方管理体系，需要重组目标企业;

• 选择式整合。目标企业在很大程度上保持独立，但是会在一两个可产生显著协同效应的特定领域进行更加密切的协作;

• 渐进式整合。从一个职能领域开始整合，逐步拓展至其他领域。这些方式本身各有利弊，整合成功的关键部分取决于是否采取了正确的方式。不过，无论这些方式的运用成功与否，都为我们提供了有益的经验借鉴。